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库克:苹果起死回生的幕后英雄——苹果之殇谁之过?(三)

2019-11-30来源:一个小仙女樊小胖

本文接上一篇:神话光环之下的乔布斯——苹果之殇谁之过?(二)


乔布斯在1997年回归苹果之时,苹果面临的局势很不乐观。1997年6月,苹果公司宣布第二季度亏损7.4亿美元。7月9日,苹果股价跌至3.19美元,达到12年来的最低点。

戴尔公司的创始人兼CEO迈克尔·戴尔,当时被问及如果让他担任苹果CEO,会如何挽救危局时,他不假思索地表示“我会关闭它,然后把钱还给股东们”。

说话耿直的迈克尔·戴尔

这意味着,在这位大佬眼中,苹果已经是癌症晚期,没有抢救的必要,直接拔管,早死早超生更好。

然而随后发生的事情是,在乔布斯的带领下,在许多人眼中已被判了死刑的苹果走上了伟大的复兴之路,新的Mac电脑,将苹果拖出泥潭的开创性产品ipod、itune、线上应用商店,当然还有iphone,ipad,苹果成为最受消费者欢迎的公司,甚至诞生了苹果教。

乔布斯回归苹果后,用一款又一款的创新产品引发了市场狂热,走出了漂亮的绝地反击,将一家濒临破产的公司变成了最受市场欢迎和资本追捧的公司。大家都被乔布斯化腐朽为神奇的能力感到惊叹。

他到底是如何做到的?

尽管经过十几年的商海历练,乔布斯的心智成熟了很多,但他进取有余、守成不足的本色未改。他的优势始终是在S曲线前端,先人一步抓住机会。如果这个机会没有来到,他就会像优秀的猎人一样,耐心地等待。

理查德·鲁梅尔特在他的《好战略坏战略》中提到,1998年夏天,他曾问乔布斯,有什么计划与如日中天的wintel联盟抗衡。乔布斯淡然一笑:“我在等待下一个机遇。”


在等待机会的同时,乔布斯也没有闲着,而是紧锣密鼓地做各项准备。

他自己也十分清楚,苹果仅靠产品创新是不够的,还是需要运营管理方面的人才。尽管上一次斯卡利给他带来痛苦的回忆,但他仍然需要找一个类似的人才。在等待机会的同时,他花了很大的精力寻找合适的人,整整九个月之后才让他如愿以偿。

这个合适的人选就是蒂姆·库克。

蒂姆·库克和乔布斯

库克是美国阿拉巴马州人,毕业于该州的奥本大学工业工程系,大四时被IBM的校招活动招入公司,在该公司服务了十二年,主要负责供应链管理。后来又跳槽到康柏公司干了六个月,仍然负责供应链管理。

库克所服务的康柏公司是当时全球最大的个人电脑公司。身边所有人都认为库克疯了,放着大好前途不要,去一个行将破产的公司。库克曾就换工作的问题,咨询一位担任CEO的朋友,后者斩钉截铁地对他说,如果他离开康柏去苹果,就是一个不折不扣的傻子。

这个曾经的巨头在2002年被惠普收购,消失在历史中


乔布斯的超强鼓动性发挥了作用,他只花了五分钟时间,就让库克下定决心投奔苹果。

库克事后回忆,他也不知道自己是怎么做出的决策,只能归于直觉和乔布斯神奇的“现实扭曲力场”。或者通俗地说,忽悠能力。

库克是一个天生的管理型人才,能够应对错综复杂的局势,并把每一个方面都处理得井井有条。善于守正的库克和善于出奇的乔布斯形成最佳拍档,苹果公司焕发出强大的生命力。

乔布斯后来对他的评价是:“蒂姆·库克是我迄今招来的最好的员工。……在蒂姆加盟苹果以后,我们从根本上改变了PC业务的供应流程。除了彻底调整苹果的供应链,库克还领导公司进军新市场。”

众所周知,苹果在与微软的操作系统之争中落败了,但是这还不是把苹果逼向绝境的主要因素。在小众高端市场,苹果还是拥有一大批拥趸,支撑苹果“小而美”地存活下去,其实不成问题。

苹果真正的问题出在管理和供应链上。

大众看到的经济行为只是冰山一角,水面下的部分就是供应链


在库克加盟苹果时,苹果混乱的产品线和供应链很让他震惊。光是台式机的型号就多达12种,而公司的运营管理一塌糊涂,生产和供应链效率低下,但是成本却居高不下。他很难想象这是一家已经存在了二十年的电脑公司的状况。

举个例子,苹果公司居然把亚洲运来的部件在一家位于爱尔兰的工厂组装成笔记本,其中很大一部分又被运回亚洲销售。在库克看来,这样的供应链除了浪费人力物力,增加库存之外,没有任何好处。

苹果的弊病是怎么来的呢?归根结底还是来自它的创始人乔布斯。

乔布斯本人怀着一种美国传统大工业崇拜的情节,始终对亨利·福特的传统与底特律的原始大规模汽车制造,以及诸如索尼等日本企业的高品质国内制造能力无比着迷。

当他创立苹果公司时,美国的制造业正在纷纷撤离美国本土,前往亚洲那些劳动力成本较低的国家。然而苹果公司非但没有关闭工厂,还决定在加利福尼亚、科罗拉多和德克萨斯等州开设新工厂来生产苹果电脑。

曾担任苹果电气工程师的兰迪·贝特(Randy Battat) 回忆道:

“史蒂夫(乔布斯)对日本的制造工艺有着很坚定的信念,日本人被誉为制造业的魔术师,我们的目标是建立一个能准时交付而且部件零缺陷的工厂。”

1983 年,乔布斯主持麦金塔电脑开发项目的同时,生产麦金塔 (Macintosh) 个人电脑的工厂在加利福尼亚落成,就位于苹果当时的总部对面。据当时参观过的记者介绍,这座工厂高度自动化,人力仅占整个制造成本的 2 %,乔布斯对这里生产的麦金塔电脑,感到十分骄傲:

“这是一台美国制造的机器。”

麦金塔电脑制造工厂

然而,这家工厂成为苹果电脑质量问题频出,同时成本居高不下的根源。

乔布斯离开苹果后,一位法国办公室自动化专家让·路易·加西在当时的苹果CEO斯卡利的邀请下,担任苹果公司的产品部门总监和公司总裁,负责苹果的工程和制造业务。

刚上任之际,加西决定在公司工厂的生产线上工作两天,亲自考察苹果生产制造其产品的方式,考察的结果让他大失所望。

加西后来回忆当时的情景时说:“我很尴尬地拿着螺丝刀,将显示器安装到电脑面板上,”在轮班结束后,加西拿起一把扫帚把从生产线上掉落的零件打扫干净。谈及那一特别敷衍的流程时,加西表示:“实在丢脸。”

加西指出:“我们缺乏制造文化,也就是说,我们缺乏制造基础、学校教育、学徒和分包商等。”随后苹果开始了将生产线外迁的过程,然而进展很缓慢,乔布斯亲自建立的这家麦金塔工厂,直到1992年才关闭。

乔布斯在创办NeXT公司期间,在距离麦金塔工厂1.5公里的地方,又斥资1000万美元建造了另一个工厂,来生产新公司推出的个人工作站。这家工厂的命运与前一家大同小异,最终也不得不关闭。

两次失败的教训,使得乔布斯认识到,美国已经失去了培育制造业的土壤,在美国开工厂是行不通的。他把库克招来的主要目的,就是解决让他感到无从下手的供应链难题。

库克是一位超级务实主义者,他的信条是4Fit原则:

把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方”。

库克对于所谓的“Made in USA 没有特殊的情愫,产品在哪里制造无所谓,只要综合成本最低就行。

库克加入苹果后,大刀阔斧地对供应链进行改造。他决定让苹果的部件供应商贴近制造商。这样一来,就可以让供应商的部件保存在自己的库存里而不是苹果公司。

库克的改革立竿见影,库存产品在苹果的资产负债表上存在的时间从数以月计算迅速缩减到以天数计算。截至1998年9月25日,苹果只维持着六天的库存,一年之后,库克又把该数字挤压为惊人的两天。

库克接下来对沉疴已久的苹果供应链进行了彻底的改造。在IBM长达十二年的工作经历,使得他在制造、分销、库存管理及财务管理方面具有丰厚的经验和深入的认识。

库克的一系列动作可以归结为三件事:

第一、关闭苹果公司拥有的众多工厂,砍掉不必要的产品线。

第二、与亚洲的制造商展开全面的合作。

第三、建立JIT库存系统。

JIT的核心就是追求一种无库存或使库存最小化的生产系统,消除一切只增加成本,不向产品中增加价值的过程。其最终目标是保证达到质量要求的前提下,使成本最小化,利润最大化。

如果按照乔布斯原有的做法,推向市场的仍然是创新但价格昂贵的小众产品,不可能获得我们所看到那种巨大成功。库克带来的强大成本控制能力,才是苹果真正的制胜之道。

ipod、iphone的创新设计的确让人惊叹,但更让竞争对手望而却步的,是苹果绝佳的质量控制和供应链管理能力。

iphone推向市场后,诺基亚在最初的轻蔑之后清醒过来,仔细研究这个陌生的竞争对手。但是,诺基亚的高管绝望地发现,如果诺基亚手机采用与苹果一样的工艺标准,还要保证不亏本的话,售价就要比苹果手机高一大截。

这是一场没有取胜希望的竞争。

在美国各大高科技企业中,苹果所花费的企业支出占公司总销售收入的比例非常小。苹果的“企业支出”主要包括该公司的销售成本、一般成本以及管理成本,三者在一起简称为“SGA成本”(Sales, general and administrative costs)。

在2001年,苹果的SGA成本占据了该公司当年总营收的21%。而到了乔布斯去世的2011年,苹果的SGA成本仅占据了其销售额的7%。随着苹果的总营收不断增长,该公司SGA成本所占的比例也随之不断下降。

这是一项相当了不起的成就。

没有任何其他高科技企业,能够拥有如此低的SGA成本与总营销比例。事实上,许多竞争对手的SGA成本与总营销比例要远远高于苹果。与苹果相比,对很多高科技企业而言,其企业支出的占比是固定不变的,而苹果的企业支出占比却是随着销售收入的提升稳步下降。

各高科技公司SGA占销售额的比例



各个高科技公司的SGA占利润的比例


这一切都归功于库克这位管理大师的神奇“魔法”,为苹果量身定制的“增长飞轮”。

  (未完待续)




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